Бюджетирование — весьма популярный элемент системы управления предприятием. Однако следует понимать, что, несмотря на громкие заголовки и распостраненность термина весьма немногие компании в Восточной Европе могут уверенно утверждать, что сложное и затратное внедрение бюджетирования оправдало усилия, которые были потрачены на его внедрение.
Ошибки и удачи
Итак, в чем же главная проблема большинства попыток постановки бюджетирования? Вероятнее всего, корень зла — в непонимании того, что и бюджетирование само по себе — инструмент пригодный, прежде всего, для жестких вертикально интегрированных систем. Большинство же постсоветских корпораций — многопрофильные организации с полунезависимыми структурами. Кроме того, весьма странно смотрятся попытки внедрить бюджетирование в организациях, работающих по проектному принципу.
Так что оговоримся сразу — управление денежными средствами может быть организовано по-разному, и ввязываться в тяжелый процесс следует, имея полную уверенность в его результате.
Как делать правильно?
Сначала определитесь с тем, каких именно целей вы планируете достичь с помощью внедрения бюджетирования. Точно пропишите, кто именно и в какие сроки будет реализовывать элементы задуманного. Данные процедуры, несмотря на свою простоту, способны стать надежным фундаментом для дальнейших операций.
Конечный результат может выглядеть где-то так:
- на предприятии есть действующие регламенты бюджетирования;
- создана действующая финансовая модель бюджетирования;
- сформирован эффективный бюджетный комитет;
- обучены ответственные кадры;
Чего добиваться
Задача-максимум при постановке бюджетирования — отнюдь не составление отдельно стоящих документов, таких как платежный календарь. Цель — перевести стратегию развития бизнеса из плоскости общих утверждений в рабочие годовые и полугодовые планы.
Весьма важно помнить, что красота плана может быть сведена на «нет» невыполнением его на местах. Потому лучший друг контролеров — автоматика, которая не позволит, например, выполнить договор, заведомо выбивающийся из рамок утвержденных бюджетов.
Кроме того, нужно следить, чтобы ключевые документы (БДДС, БДР) составлялись под контролем одной структуры. Помните: лучше всего бюджетирование проявляет себя там, где стратегической целью является не быстрая выручка, а планомерное наращивание капитализации.
