На практике доказано, что внедрение бюджетирования и управленческого учета позитивно отражается на деятельности любой компании, поскольку ее управление становится более эффективным. При внедрении технологии бюджетирования необходимо формирование хорошо продуманного внутреннего регламента и порядка.
Состав регламента:
- положение бюджетной системы;
- распределение ответственности и формирование бюджетов;
- порядок и срок подготовки отчетности по исполнению бюджетов;
- сроки процедур разработки бюджетов;
- возможности решения спорных вопросов;
- указание администратора бюджетного процесса;
- основные положения бюджетного администрирования и др.
Невозможно однозначно определить, кто именно обязан отвечать за формирование бюджетов компании в целом и ее отдельных подразделений, так как это определяется степенью квалификации персонала и масштабами организации.
Достаточно часто планирование осуществляется централизованно, на основании получаемых от бизнес-единиц данных. Это таит в себе следующую опасность: порой полученные результаты деятельности подразделения оказываются оторванными от действительности, потому что работающие в них специалисты повседневно пользуются совершенно другой документацией. Решением этой проблемы может стать разделение бюджетных форм – и для территориальной единицы, и для всей компании.
В этом случае становится необходимым формирование специального отдела, обязанного заниматься исключительно обработкой бюджетных показателей, то есть их пересчетом. Это даст возможность избавить персонал подразделений от дополнительной нагрузки, позволяя им продолжать работать с привычными им данными, следя за процессом исполнения бюджета.
В качестве примера рассмотрим составление бюджета транспортного подразделения, доставляющего продукцию покупателям.
В этом случае могут быть использованы следующие показатели:
- количество перевезенных грузов;
- число транспортных средств на линии;
- средняя величина пробега автомобиля за одну поездку;
- объем потребленного топлива и т.п.
Порой также применяют показатели средней цены топлива, норм его расхода на отдельный вид автомобиля и другие. Постановка и внедрение бюджетирования даст возможность освободить сотрудников транспортного подразделения от обработки перечисленных выше показателей, поскольку автоматизированная информационная система позволяет значительно снизить трудоемкость процессов контроля и планирования.
Подобный способ имеет определенные ограничения, обусловленные размером компании и ее организационной структурой. Передача обязанности формирования бюджетов подразделениям оправданно в том случае, если организация является достаточно крупной и имеет сеть территориальных филиалов. В этом случае наиболее эффективным представляется создание и применение общего для всей компании комплекта форм, что потребует обучения персонала территориально распределенных подразделений технологии бюджетирования. Однако такой подход полностью себя оправдывает, поскольку дополнительно повышает уровень мотивации специалистов, ощущающих собственную вовлеченность в процесс и несущих за него полную ответственность.
Сотрудники компании «ИТАН» способны провести автоматизацию компании в оптимальные сроки и максимально эффективно, позволив компании оптимизировать бизнес-процессы и увеличить свою доходность.
